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Une université de l’intelligence collective

Une université de l’intelligence collective : collégialité, concertation et co-construction

Une université humaine, confiante et innovante repose sur des principes de fonctionnement clairs et connus de toutes et tous et sur des missions bien identifiées. Tout en respectant des règles communes, elle se déploie à travers une décentralisation de son organisation, laquelle n’est possible que si des méthodes beaucoup plus collaboratives sont mises en œuvre afin que l’ensemble de la communauté travaille ensemble et non plus les uns à côté des autres.

L’université doit tout d’abord retrouver son âme et revenir clairement à ses missions en s’organisant de telle sorte que les personnes qui la constituent n’aient plus le sentiment de constituer une variable d’ajustement. Pour parvenir à libérer les énergies et à gagner en fluidité de fonctionnement, l’université doit rompre avec le réflexe centralisateur au profit d’une décentralisation construite et d’un pilotage construisant l’intérêt commun à partir de la combinaison des besoins spécifiques. Les lois sur l’autonomie des universités ont proposé un modèle qui porte en lui une propension à la centralisation ; en conférant de nouvelles responsabilités au Président ou à la Présidente, les lois ont accru la personnalisation de la gouvernance de l’université. Il n’est pas le moindre des paradoxes que l’équipe actuelle, autrefois membre de l’opposition virulemment critique de ce modèle, en ait endossé les habits et poussé la logique de renforcement de la Présidence à ses points ultimes ; il est vrai que le réflexe bureaucratique au cœur de l’agir d’AGIR se love parfaitement dans les outils anciennement honnis et leur confère l’illusion d’une emprise sur le réel que les nombreux soubresauts connus depuis 2016 dissipent pourtant très vite : fermetures administratives à répétition, sessions d’examen perturbées ou encore l’exclusion du projet d’établissement-cible (personne n’a oublié que la Présidence, cherchant désespérément à rattraper ses erreurs, a fait adopter plusieurs motions par le conseil d’administration afin d’en être…).

L’état dans lequel se trouve notre université au terme de ces quatre années dessine une autre réalité et montre combien ce mode de gouvernance est coûteux à plus d’un titre, peu efficace et démobilise les acteurs.

Ce mode de fonctionnement n’est pourtant pas le seul possible ou envisageable. Il ne s’agit pas de promouvoir une université sans cohérence et sans cohésion. Une voie médiane construite sur un management par la confiance doit permettre d’insuffler de l’énergie et d’apporter de la souplesse dans un ensemble aujourd’hui en manque de vitalité et beaucoup trop rigide. Le mot « décentralisation » semblant alimenter une série d’interrogations et parce que le changement s’accompagne, commençons par définir ce que l’on entend sous ce terme. Et rassurons : contrairement à ce que l’on entend, la décentralisation n’est pas ni l’absence de pilotage, ni l’anarchie. Elle est l’organisation du pluralisme parce que l’on considère qu’il existe des cercles d’intérêt qui ne peuvent connaître le même traitement et qui méritent non pas de se fondre dans l’uniformité, mais de trouver des moyens spécifiques d’expression et d’articulation, voire d’organisation… En cela, la décentralisation est tout autant liberté, coordination que responsabilisation : l’autonomie ne peut aller qu’avec la responsabilité assumée et organisée. Elle se traduit tant dans le fonctionnement politique que dans l’organisation administrative.

Gouverner une université décentralisée : collégialité et concertation au service de la co-construction de la stratégie d’établissement

Du point de vue du fonctionnement politique, la décentralisation passe par une gouvernance beaucoup plus collégiale. Au-delà de la collégialité démocratique que nous avons évoquée par ailleurs (voir nos propositions en ce sens), la décentralisation exige que les organes de rencontre, d’information réciproque et de co-construction des politiques de l’université soient davantage valorisés. Gouvernée par de nombreux conseils (voir nos analyses et propositions visant à redynamiser la démocratie universitaire), notre université compte de nombreux organes de co-construction des politiques d’établissement qui se sont trouvés vidés de leur substance et de leur sens, se limitant à des chambres d’enregistrement au sein desquelles les débats, quand il y en a, demeurent sans conséquence sur le sens des décisions. Sans évoquer les organes paritaires, force est de constater que les débats ont disparu tant du Conseil des relations internationales (CORI – qui est arrivé à se tenir pratiquement sans enseignants-chercheurs…) que du Conseil des directeurs (CDC), désormais organe d’information descendante. Ce recul de la discussion entre les représentants des composantes et la gouvernance est en fait le symptôme de l’excès de centralisation qui conduit à ne plus attendre de ses partenaires que l’aval (ou l’assentiment) aux décisions déjà prises et leur mise en œuvre. Ce mode de travail, contraire aux principes au cœur de notre programme, sera abandonné sans regret. Nous lui privilégierons un fonctionnement plus horizontal, mettant au débat des scénarios pluriels qui seront réellement discutés de façon anticipée, permettant une remontée d’informations et conférant à chacune et à chacun une vision plus exacte de la situation de l’université. Le CDC doit devenir un organe de médiation entre composantes et entre les composantes et l’université. Cela passera par des ordres du jour des réunions moins fournis ou des réunions plus fréquentes qui nous permettront de donner vie au principe « anticiper, écouter, planifier ». Le CORI fonctionnera sur le même modèle afin que la politique internationale de l’université se construise en articulation avec les initiatives des composantes.

Outre l’évolution des organes, la décentralisation reposera sur une équipe présidentielle accessible et qui se déplace au plus près des terrains. Les membres de l’équipe présidentielle se rendront dans les conseils des composantes (il nous semble que tout conseil de composante doit pouvoir dialoguer avec un membre de l’équipe présidentielle au moins une fois par année universitaire afin de mieux faire connaître les initiatives des équipes et favoriser leur accompagnement par l’établissement) ; ils privilégieront les rencontres aux mails dès que cela sera nécessaire et répondront aux emails qui leur seront adressés de façon directe et selon une position politique assumée.

Administrer une université décentralisée : coordination, clarification des missions et renouvellement des outils de pilotage

Du point de vue de l’organisation administrative, contrairement à une réaction intuitive, la décentralisation repose sur des directions en charge des fonctions supports et transversales fortes. Enfin, si on entend par là, des directions fortes dont les missions ont été clairement définies et qui agissent à leur pleine mise en œuvre efficace au service de nos missions et des composantes. On peut ainsi rassurer : la décentralisation n’implique, ni n’exige la disparition des services communs et transversaux (l’expression n’étant pas à prendre ici en son sens juridique). Sa réussite repose toutefois sur la définition de leurs compétences et du sens de leurs tâches. Celles-ci doivent viser à toujours faciliter l’accomplissement des missions d’enseignement et de recherche. On doit alors distinguer entre les fonctions supports et les fonctions transversales (un même service pouvant assurer les deux types de fonction).

Les fonctions supports ont pour vocation de toujours faciliter le travail des membres de la Communauté : elles doivent assister la Présidence de l’université pour lui permettre de piloter et trancher de potentiels différends, mais aussi soutenir les initiatives des composantes afin de co-construire des solutions efficaces. Cela signifie qu’une partie des missions opérationnelles assurées aujourd’hui devront passer en composantes. À titre d’exemple, la gestion des salles sera beaucoup plus décentralisée ; cela recentrera la DIMMO sur ses compétences premières tout en conférant une plus grande agilité aux composantes. Les services assurant des fonctions supports seront renforcés parce qu’ils recevront des consignes claires sur les attendus et n’assureront plus ce qui peut être mis en œuvre au plus près des équipes opérationnelles.

Les directeurs et directrices des services centraux seront collégialement associés au pilotage de l’université afin de développer une approche transversale et concertée de la mise en œuvre de nos missions sous la responsabilité de la direction générale des services. Un audit de chaque service sera réalisé et des plans d’objectifs seront réalisés afin d’établir une programmation calendaire des réalisations et de donner une visibilité à l’avancée des différents projets. Les réalisations annuelles et l’ajustement des objectifs seront présentés et discutés de façon annuelle devant le Conseil d’administration et régulièrement avec l’équipe présidentielle. Enfin, les fonctions supports seront renforcées parce que nous développerons une approche par pôle de compétences. Il est plus que temps de réaliser une cartographie des compétences administratives de notre université. Cela sera fait dans les six mois qui suivront notre prise de fonction.

De leur côté, les fonctions transversales ont vocation à piloter une politique destinée à nos étudiantes et étudiants et dont l’objet dépasse les composantes. Il s’agit principalement de services à vocation sanitaire et sociale, mais aussi de la direction des relations internationales ou encore de certaines compétences de la direction des services informatiques. Ces fonctions continueront d’être menées en lien étroit avec les composantes dans un souci commun et réciproque d’interopérabilité. Nous devons développer davantage de projets mobilisant les composantes et les services transversaux afin que les politiques de santé, de solidarité ou encore les politiques d’échanges trouvent des relais plus proches des étudiantes et étudiants ; c’est la condition pour proposer une offre toujours plus riche à la communauté tout en la personnalisant toujours davantage. Notre organisation doit n’avoir de cesse de favoriser la proximité avec les étudiantes et étudiants.

Recentrés sur leurs missions de soutien, les services centraux de support et transversaux pourront accompagner le déploiement d’une réelle décentralisation au profit des composantes et de leurs missions. Le premier principe appliqué sera la subsidiarité, c’est-à-dire que les décisions doivent être prises au plus près du terrain. Les décisions touchant aussi bien les conditions quotidiennes de la mise en œuvre des missions d’enseignement et de recherche (gestion des salles, autonomie financière, gestion des missions, gestion des effectifs, etc.) que les conditions de la construction d’une stratégie de développement de la composante, à travers, par exemple, la restauration de leur capacité d’investissement et leur stratégie de développement. Une telle politique repose sur la responsabilité des équipes opérationnelles mises en capacité de gérer la réalisation de leurs missions. Elle exige de doter les composantes des outils de pilotage nécessaires pour qu’elles puissent y parvenir. Les données doivent être partagées et largement rendues publiques. Les directions de composante doivent cesser d’être considérées comme des relais d’une décision prise par la gouvernance pour retrouver leur capacité à bâtir au cœur d’un collectif pluriel. La consécration d’une telle capacité a pour contrepartie à la fois d’assurer un suivi régulier de l’exécution financière et de construire une coordination pluriannuelle des moyens et des ressources des composantes. Pour cela, nous construirons progressivement les outils de la pluri-annualité en déployant, en concertation avec les composantes, une formalisation des objectifs, des projets et des moyens de chacun. Ces outils choisis et co-construits avec la composante en fonction de ses spécificités permettront de rendre concrets les projets au cœur de la politique de l’établissement et d’en suivre à la fois la réalisation et les ajustements. Là encore, nous appliquerons les principes « anticiper, écouter, planifier ». Loin d’être une contrainte supplémentaire, ce cadre de travail formalisé clarifiera les rapports entre les composantes et l’établissement en partageant les données et en ouvrant des espaces de discussion objectivés et coordonnés au sein desquels la politique de l’établissement se co-construira à travers la définition d’objectifs partagés et des moyens nécessaires pour les réaliser.

L’application du principe « anticiper, écouter, planifier » conduit à développer beaucoup plus le « calendrier de gestion » des rapports entre les services supports et les composantes. Ce calendrier concerne aujourd’hui uniquement les équipes administratives et souffre d’un défaut : il n’est pas conçu pour coordonner les demandes des différents services, provoquant trop souvent une surcharge d’activité et l’incompréhension des destinataires des demandes. Il convient en conséquence d’élargir le champ des destinataires en intégrant les responsables de formation dans la construction et la mise en œuvre de l’outil. Ce calendrier doit également permettre d’articuler l’activité par périmètre afin d’éviter les goulots d’étranglement en lissant l’activité sur des périodes mieux identifiées afin que les équipes travaillent de façon plus équilibrée tout au long de l’année.

De façon plus prosaïque, la gestion quotidienne valorisera le travail collaboratif. Celui-ci sera rendu d’autant plus nécessaire qu’outre les évolutions liées aux principes de fonctionnement, le développement des nouvelles modalités de travail conduit à revoir les méthodes de travail. Les personnels seront formés aux outils qui permettent ces évolutions et pratiques collaboratives ; ils seront également associés à la manière dont leurs tâches peuvent évoluer au regard des outils disponibles. Il ne s’agira pas ici de déterminer la tâche au regard de l’outil, mais de choisir/construire/aménager ce dernier en fonction des tâches qui sont mises en œuvre. Les deux périodes de confinement ont montré à quel point les outils numériques sont prescriptifs des comportements. Forts de cette expérience, nous transformerons en « anticipant, écoutant, planifiant » afin de construire les conditions de travail des postes de demain à partir d’une cartographie des emplois et des métiers.

Une université décentralisée n’a rien d’effrayant. Bien au contraire, en permettant à la communauté d’associer l’ensemble de ses parties prenantes et d’articuler les différents intérêts qui la constituent sans les contraindre à se fondre ou à s’uniformiser, elle est un vecteur de liberté et de valorisation des singularités. Elle permettra ainsi de rendre notre université plus efficace dans ses missions quotidiennes, plus collaborative, plus responsable, plus humaine, plus confiante et plus innovante. Nous avons toutes et tous à y gagner.