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Un diagnostic partagé

Notre université, comme de nombreuses autres, évolue dans un contexte marqué par une augmentation incessante des pressions et des contraintes, se répercutant sur l’ensemble du fonctionnement de l’université, aussi bien dans le domaine de l’accueil et de la formation des étudiantes et des étudiants (où les transformations réglementaires n’ont cessé de se succéder ces dernières années) que dans celui de la recherche (financements, exigences en termes de production scientifique, etc.). Face à cette réalité, plusieurs attitudes et choix politiques sont possibles pour notre établissement. Le collectif que nous formons rassemble des enseignants-chercheurs, des enseignants et des personnels administratifs convaincus que notre université a évolué ces dernières années dans des directions qui n’ont fait qu’amplifier – au lieu de tempérer – un mouvement latent dont la manifestation est de rendre toujours plus difficile l’accomplissement quotidien de nos missions administratives, d’enseignement et de recherche.

Le pilotage et la procédure comme seul horizon

La gouvernance actuelle repose sur un renversement de valeurs qui transforme les moyens (se doter de règles de bonne gouvernance et de pilotage) en finalités : gestion par les coûts ou encore multiplication des procédures dont la principale justification est d’accentuer l’emprise de l’université sur la vie collective, prenant trop peu en considérations les alourdissements opérationnels générés dans la mise en œuvre de nos missions. Le souci affiché d’égalité et les pratiques de « consultation » et/ou de « discussion collective » (laquelle consiste bien souvent à prendre connaissance de décisions censées refléter des attentes dont on peine à identifier l’origine et les clés de prises de décision) ne suffisent pas à masquer les limites et défauts de ce mode de gestion. La multiplication des procédures, plutôt que de conduire à faire travailler réellement ensemble différents services selon une logique constructive, a pour conséquence de cloisonner les rapports entre services, mais également avec les étudiantes et les étudiants, et d’alourdir ainsi le travail de tous sans créer de valeur commune, dégradant au contraire le sens des fonctions assurées par les différents services. Il en résulte une évolution à la fois négative et génératrice de démotivation et de perte de sens.

La réorganisation permanente des services centraux, justifiée au nom de la nécessaire efficacité du pilotage de l’établissement, conduit à l’accroissement des fonctions supports tant en termes de ressources qu’en termes de compétences centralisées. Loin de valoriser l’expertise reconnue et incontestable des équipes, cet incessant mouvement n’améliore guère les conditions de travail des agents (le turn-over s’étant sensiblement accru au cours des dernières années). L’objectif d’un pilotage correct s’impose comme la considération première ; l’essentiel des politiques vise dès lors la satisfaction des outils et indicateurs. Ce mode de gestion, rompant avec ses présupposés affirmés, inverse le rapport d’instrumentalité au cœur de tout projet humaniste : l’outil est censé servir mais non décider. Or, ce ne sont plus des raisonnements construits qui posent des stratégies, mais des métriques et des systèmes informatiques qui guident, voire sanctionnent l’action. Cela explique que tout un chacun peut régulièrement se voir répondre, au terme d’une curieuse personnification, qu’APOGEE ou OSE ne peut pas, n’autorise pas, etc.

Parallèlement, les UFR, instituts et unités de recherche, assimilés et réduits à leur plus simple expression de composantes du Tout que constitue l’université, ont vécu une inexorable relégation de leur autonomie, caractérisée tant par la réduction drastique de toute capacité de planification stratégique et d’investissement que par une politique de ressources humaines toujours davantage centralisée. Les UFR, instituts et unités de recherche ont vu leurs possibilités d’action se réduire jusque dans le détail de considérations toujours plus contraignantes, ainsi que l’illustre entre autres, le durcissement des calendriers. Qu’il s’agisse du calendrier d’adoption des modifications des maquettes de formation dont le vote est passé du printemps à la fin de l’automne précédent, alors même que les modifications sont moins nombreuses en fin de contrat qu’à son lancement. Ou qu’il s’agisse encore du calendrier budgétaire imposant que les demandes des UFR, instituts et unités de recherche soient communiquées de plus en plus tôt, au début de l’été, vidant de toute portée le vote de leur budget par leurs conseils, et fragilisant ainsi la vie démocratique de l’université.

L’illusion de la concertation

On pourrait à la rigueur admettre cette évolution si celle-ci se concrétisait dans un projet politique intelligible par la communauté, réellement inclusif et transparent, donnant sa place à l’ensemble des disciplines. Or, la centralisation à l’œuvre, dont l’efficacité est contestable (que l’on songe à la politique d’achat par exemple), ne semble guère portée par un véritable projet pour notre université. Certes, l’égalité est souvent invoquée, et nous pensons que l’instauration de mécanismes de péréquation permettant de résorber des déséquilibres qui entravent le développement d’UFR, instituts ou unités de recherche est une nécessité pour que l’idée même de communauté universitaire ait un sens. L’action dans ce domaine ne saurait pour autant tenir lieu, à elle seule, de feuille de route et justifier de ne pas trancher quand la décision semble ouvrir une voie vers la pluralité des solutions, ou bien d’imposer l’homogénéité et l’identité des propositions appliquées à des situations au demeurant fort différentes. Ce constat est particulièrement fort lorsque l’on considère la politique de formation, qu’il s’agisse du maintien coûte que coûte de l’uniformité des portails ou des modalités d’enseignement des langues en licence. Cette situation rend difficile, à l’évidence, tout apprentissage d’une langue de spécialité disciplinaire alors même que l’on nous somme de professionnaliser et d’internationaliser nos formations. Le cadrage de la prochaine accréditation ne rompt pas avec ce constat ; lancée avec des boîtes à idées, l’accréditation se poursuit avec une série de rencontres avec les UFR et instituts sans qu’aucune proposition véritable d’un projet de formation n’ait été formulée en dehors de considérations de coûts et d’organisation structurelle. Où quand la procédure et les questions techniques épuisent la politique menée…

On ne multipliera pas davantage les exemples illustrant le caractère dommageable de cette réduction du projet politique à des considérations organisationnelles et procédurales. Conjuguée à la passion pour l’homogénéité déjà mentionnée, elle a pour conséquence de passer entièrement sous silence le fait que nos disciplines sont très diversement touchées par l’évolution institutionnelle actuelle du site. La création de pôles de spécialité, sans concertation véritable avec les UFR, instituts et équipes de recherche, relève également de cette vision globalisante. Ces pôles, et leur finalité, restent d’ailleurs largement incompris par notre communauté. Ils semblent procéder d’une attitude de repli sur soi dont l’un des effets est de couper nombre de disciplines de leurs attaches à l’extérieur. Ils donnent également le sentiment à une partie des disciplines de devenir transparentes et marginales au sein de l’établissement. Qu’y avait-il d’impossible au fait de travailler de concert à un positionnement ouvert de l’établissement et à la valorisation de l’ensemble de nos forces disciplinaires et thématiques jusqu’à la nomination des pôles et l’élection démocratique de leurs membres ? La question peut tout autant être posée s’agissant de la manière dont le projet d’établissement a été conçu, après plus de deux années de mandat. Les quelques groupes de travail qui en sont issus, loin d’en effacer le caractère centralisé et globalisant, confirment au contraire que ce projet a été conçu de façon verticale descendante, cherchant moins à associer et à organiser le pluralisme disciplinaire qu’à forger un moule dans lequel chacun doit s’intégrer et que les services (centraux et composantes) doivent servir. Il en résulte que, malgré l’ambition affichée de construire une véritable politique d’établissement, ce projet s’est épuisé dans ses conditions de mise en œuvre sans apport de fond, corroborant que, là encore, les moyens ont dévoré les fins. À défaut de projet véritablement politique lui donnant sens, la centralisation se réduit en somme à « bien gérer » l’université, dans un contexte où les dispositifs « démocratiques » à l’œuvre ne contrebalancent pas la tentation managériale.

La gestion, tout aussi importante qu’elle soit, ne saurait être un but en soi ; elle est un moyen au service d’une politique de formation et de recherche qui permet que chaque membre de notre communauté, qu’il soit personnel administratif, enseignant ou enseignant-chercheur, trouve un sens à l’exercice de ses missions et que notre université soit engagée dans une dynamique positive. Ce sens doit être partagé pour avancer tous ensemble. Dans la situation actuelle, les personnels s’opposent parfois parce que ce sens partagé fait défaut. 

C’est pourquoi, au terme de quatre années de faux-semblants démocratiques, il nous semble fondamental d’ouvrir une alternative et de changer la manière dont l’université fonctionne et remplit ses missions afin de construire une université humaine, confiante et innovante.